——以苏州园区凤凰书城为例
在图书流通领域中，出版社和书店一直是两个重要的环节。出版社是内容生产者，书店是渠道经销商，但它们似乎始终都各自为战，出版社想尽办法凭借自己的力量将图书铺货出去、设立专柜，而书店也在尽其所能地向出版社要折扣、要品种、要营销资源，它们之间偶有合作，但这种合作从来都不紧密，如何在社店合作方面做出创新，实现有机合作，并且让这种合作达到最大的限度，看看它会收获怎样的效果，便是我们这次研究的课题。
一、传统的社店合作模式
在传统的图书流通渠道中，图书由出版社编辑提供给出版社发行部门，然后出版社发行部门通过相应渠道发至书店门店，再由门店向读者进行销售。在实际过程中，可能中间的环节还要更多。这样导致图书供应链过长，图书的信息沟通不畅，各环节都相对割裂。我们一直关注的所谓“编发矛盾”，不仅出现在出版社内部的编辑和发行部门之间，还存在于出版社和书店之间。我们觉得“编发矛盾”的核心就是双方对图书的理解不一致以及沟通不畅。编辑更多是从自身角度关注图书的内容质量以及“预计中”的销售情况，当图书从编辑部发稿，从出版印刷部门下厂以后，几乎就只能等着该品种自生自灭。而书店考虑的是图书在一线市场中是否适合销售的问题，可是等到发现图书选题有问题的时候，已经是图书作为成品拿在手中了。这样信息缺乏沟通的后果，就是大量图书品种被动地推向市场，加上图书出厂之后难以修改的特性（再版也不可能完全把选题推倒重来），造成大量的不动销的品种产生。不动销的品种大致有两种情况：一是本身质量不佳或不贴近市场，从选题策划的开始就不是可以销售的选题品种；二是本身有市场潜力可挖，但是由于信息不畅，未能将图书的卖点传达到一线，导致了难以销售。不管是什么原因，不动销的品种最终的下场就是成为库存，化为纸浆，造成了精神和物资层面的双重损失，令人惋惜。
在这个过程中，有的出版社开始主动求变，希望更多地和一线市场对接，采取的措施有更多地组织编辑调研市场，由编辑和社内发行人员集中向书店员工进行宣讲，更直接的会在书店门店设立专柜。这些行为由于多从出版社角度出发，还是缺乏平台思维，无法设身处地地考虑渠道和书店的需求。调研和宣讲，有时候化为编辑对发行人员的强行灌输，而市场并不买账；专柜的设立也是出版社发起的旧式社店合作行为，但是它没有系统性，更像是在门店中圈出一块黄金地段集中陈列品种而已，无法对书店的资源进行全面的利用，也不符合书店的利益最大化诉求。
二、新型的社店合作模式
（一）社店合作模式的共享精神
现在有两个字特别流行——“共享”，共享单车、共享充电宝、共享雨伞等，五花八门，令人眼花缭乱。有些共享是有真需求，而有些共享却是伪命题。共享是一个很有意思的词汇，意味着参与的多方共同享有权利和义务，而新型的社店合作模式的关键，也是共享，我们总结为四个共享：共享门店、共享信息、共享作者、共享读者。
我们来具体分析一下：
1.共享门店。以前的门店是书店的独有资源，书店付出了建设成本（或自有物业或租赁物业）、运营成本（水电等）、人力成本（营业员工资），对门店有绝对的控制权。书店自身什么装潢风格，上架什么品种，具体放在哪里，由书店决定，出版社几乎没有建议权。而在共享概念下的门店，出版社也将参与到书店的管理当中，其专有空间可以有自主的装潢风格、图书的宣传陈列方式，均由各出版社自身决定，但与权利相对应的则是责任，共享门店要求出版社在经营管理上也有所投入，分担人力和运营成本，也可以通过设定营业额标准，来抵扣相应的成本费用，实现共同管理。
2.共享信息。这里的信息主要指图书信息和市场信息。中国的出版业十分庞大，单单新书，2017年就出版了二十多万个品种，对于浩如烟海的图书信息，书店得到的信息匮乏，常年面临选品问题。出版社出什么品种，往常书店只会在拿到订单的时候才知道。与此相对的是，出版社对于尚未出版的图书，往往缺乏市场信息的回馈，图书出版容易陷入“闭门造车”的境地。而共享了信息之后，书店只要找到合适的出版社，选品就有了思路和方向，也可以更早地拿到爆款图书的信息和宣传材料，第一时间发布，抢占市场先机。而出版社也可以在准备阶段，甚至是选题意向阶段，提前和书店进行沟通，书店方反馈合适的市场意见，供出版社参考。而书店方如果在市场上感觉到有某个选题可以策划，也可以反馈给出版社进行跟进。一方面书店可以优化图书选品，抢先掌握优质图书的宣传资源，另一方面出版社也可以“有的放矢”，避免“闭门造车”。
3.共享作者。作者作为出版社图书选题真正的制造者，一向是出版社的看家法宝，也是出版社的核心资源。所谓共享作者，并非是指将作为内容产品的作者共享出去，而是让书店在获取作者营销资源的时候占据优先权利。众所周知，如今的书店越来越依赖文化活动，才能吸引到读者，其中作者活动是最为有效，也最吸引眼球的文化活动。高流量的作者，能够为书店吸引到数百名读者资源，不仅是优质的广告资源，转化为购买习惯，也能培养出一批稳定的消费者。在社店联合的新环境下，出版社为了将图书打入市场，势必要把作者拿出来，策划新书发布会、签售会和读者见面会，那些参与到社店联合的书店将占据优先权利，将这些作者请进家门，也就等于将流量请进家门。
4.共享读者。对于出版社来说，所谓读者从来都不是一个面貌清晰的群体，而究其原因，在于出版社与市场存在隔阂，难以第一时间得到关于读者喜好、购买倾向、消费习惯的数据。在共享经济的时候，出版社可以借助书店来接触到具体的读者，描绘出面貌清晰的读者画像，这毫无疑问能够帮助出版社实现更为精准的图书定位和产品设计。
（二）社店合作模式的运营思维改革
社店合作模式也就意味着出版社承担了一部分门店现在的工作职能，那么书店是否可以甩手不管，坐收“房租”了呢？肯定不是。首先，虽然出版社可能会派出相应人员负责店中店的维护，并对其进行个性化的运作，书店依旧要担负起管理的职责，因为出版社人员不可能懂得书店运营的所有细节，必须由书店人员在运营方面提供全方面的指导。其次，书店的工作人员要向营销转型，他们需要对接书店的信息资源、营销资源，对接读者服务，策划组织相应的营销活动。同时还要做好团供客户、馆配客户的服务工作。出版社则要做好相关人员的培训，积极配合书店管理。
当然，这种合作模式也有不足之处，首先图书品种没法贪大求全，肯定不能像普通书店那样有上百家出版社的品种进驻，既然按照出版社进行分类，那么在有限的面积中，必然只能容纳相应数量的出版社，但是在有限的出版社中，却可以对那些产品结构清晰、品种优质的出版社作全品种陈列，有利于数据采购的客户。其次，对品种的动销率要求高，由于总体品种变少，为了保证销售业绩，在品种的选择上一定要以高动销的产品为主，才能覆盖品种减少带来的差额。最后，对门店的营销能力要有很高的要求，门店员工要从单纯的理货员，全面转型为营销人才，对自身能力的要求相对较高，可能在书店改革中会出现一批难以适应变化，跟不上改革的员工。
三、苏州园区凤凰书城实例展示
这次我们社店联合新模式的观察对象，就是苏州园区凤凰书城。该书城共三层，总面积约7000平方米，原来二楼为24小时自在复合书店，三楼为少儿类图书，四楼为人文社科类图书。地处苏州工业园区，附近有钟书阁、诚品书店等多家知名书店，书城本身则是凤凰文化Mall的一个标志业态。自开业以来，由于苏州园区各具特色的同行书店的激烈竞争，在经营空间上受到了挤压，门店经营并不十分出色。今年3月，在股份公司的要求下，园区凤凰整体移交苏州分公司经营。
移交之后，苏州分公司研究决定，园区凤凰需要彻底改变经营思路，才能具备与众不同的特色，才能面对日益严峻的实体书店市场和日益激烈的书店竞争，而这一转型的初步思路便是“永不谢幕的江苏书展”。
众所周知，书展是一种以出版社为单位展销图书的大型活动，每家出版社都将自己的新书和常销品种拿到书展上展示、销售，既能满足散客的需求，给普通读者带来一种书海徜徉、书天书地的感受，也能很好地服务团购客户，其丰富的品种能够满足图书馆、书店的大宗采购。而将书展的思维运用到书店的经营上，便是社店联合的初步思路，我们将在后面看到它是如何生根发芽，结出第一批甜美的果实。
于是，苏州分公司便以社店联合的新模式对园区凤凰书城进行运营。既然是社店联合，首先就要对出版社进行选择，先期入驻的必须是品牌响亮并且贴合市场的优质出版社，故而苏州分公司联系了中信、博集天卷、磨铁、新经典、华东六少和凤凰集团旗下各家出版社等，根据各家出版社的图书品类，将三楼和四楼划分出一个个面积不等的片区，由各家出版社进行打造，并进行统一的管理。
在推进这一项目的时候，中国出版集团得知了消息，主动与集团取得联系。原来，中版集团筹备“中版书房”已久，一直在物色社店联合的适合对象，他们表示愿意在苏州打造全国第一家中版书房，将包括商务印书馆、生活.读书.新知三联书店、人民文学出版社、中华书局在内的二十多家中版集团出版社打包整体入驻，并将各种营销资源向中版书房倾斜，真正让书店共享出版社，乃至整个集团的资源。
2018年8月18日，以中版书房的开业为标志，由中版书房和联合书店共同组成全新园区凤凰书城正式向读者开放，接受市场的检验。开业当天，著名作家陆天明携新书《幸存者》在中版书房隆重举行座谈会，接下来的两个多月，中版书房积极策划活动：举办了商务印书馆《中国苏州评弹社会史料集成》新书座谈会、人民音乐出版社著名钢琴教育家兰德尔.菲泊尔《中国曲集》全球首发式、中国大百科出版社《行愿半世纪：证严法师与慈济》新书推广会等。
与此同时，书店一方也发挥了主动性，不仅积极桥接出版社的营销资源，还将园区凤凰书城设为2018年江苏省新华书店秋季馆配会的苏州分会场，集中了苏州地区大批的图书馆进行现场采购，现场采购金额就超过了一百万元。
四、后期落实
社店联合的实践才刚刚起步，无论是敢为天下先的苏州分公司，还是参与到这轮合作中的各家出版社，都仍旧处于积极的探索之中，挖掘社店联合的各种可能性，使得这一运营思路的创新能够真正生根发芽，做大做强。
选品小组的设立
2018年9月，苏州分公司成立了选品小组，对园区凤凰书城进行更为深入的管理，选品不仅仅意味着对出版社进行指导，保证动销品种的陈列，以及爆款和新款的及时上架，选品更有着三方面的重要意义。
首先，选品并不局限于店堂陈列，更意在营销。书店方在实行社店联合之后，需要更积极主动地配合出版社，将图书营销活动落到实地，一方面在热点新书上建议出版社进行地面营销，并将活动资源落实到店堂内；另一方面积极响应出版社的营销需求，为营销活动提供场地。
其次，书店管理也要融入共享思维。书店管理人员要对书店的信息和数据进行及时的整理和分析，并将数据提供给合作出版社，及时调整品种架构和营销思路，同时也为出版社的选题策划提供借鉴。反过来，书店也要向出版社索要相应的营销信息，做好统筹规划。
最后，选品也可以上升到遴选出版社的高度。前期要尽量选择优质出版社，并且在铺位上留出一定余地。当运营达到一定效果时，则可以进行调整，甄选第二批入驻的出版社。对于第二批入驻的出版社，则可以提出更高的合作要求，甚至收取入场费用。
沟通与调整
2018年10月22日，中版书房营销部陈主任携商务印书馆、人民文学出版社、中华书局等出版社发行领导，来到中版书房，就开业后的合作细节和双方诉求展开了磋商。
会议上，苏州分公司常务副总刘晓亚对秋季馆藏会的实施情况进行了介绍，表明园区凤凰现场采购已确认金额超过一百万元。刘总表示馆配活动是中版书房的重点，苏州公司将进一步加强相应工作，争取做到苏州以各区为单位，轮流馆配现采，希望出版社能够给予更多支持。另外，刘总介绍了中版书房这种社店联合模式运营后，有更多的客户对这种模式感兴趣，希望中版集团抓住先发优势，将更多的资源向中版书房倾斜，另外可以选择合适的品种进校园，进机关，参与读书活动，重点活动点对点联系等。
凤凰发行集团图书采购中心总监黄晓慧介绍了中版集团今年在江苏省店的经营数据，并表示今后将在馆配平台、电商平台、书展平台、店外销售平台、门店平台这五大平台对中版书房进行战略支持，希望中版集团在折扣政策、营销活动、重点品培训等方面给予支持。
人民文学营销部主任宋强发言表示，将加大人民文学出版社在中版书房的活动数目规模，将活动做出规模，做出系列化，并提供签名书在店堂陈列销售。商务印书馆发行部主任何光宇发言表示，他们将控制终端经销折扣，保证经销商利润，并提供产品定制的支持。中华书局发行部主任胡大庆发言表示，将积极配合中版书房进行宣传，派编辑参与营销活动。最后，中版集团营销部陈晗雨主任强调了中版书房品牌的重要性，希望能够在苏州策划重大营销活动，在苏州设立产品经理，负责店面陈设，此外双方的数据要专项对接。
经过此次深入磋商之后，书店方面和出版社方面都对各自工作思路和此后的发力方向有了更明确的方向，双方的合作也将越来越深入。
五、关于社店联合模式的再思考
社店联合必须在实践中不断探索这一模式的潜能，不断地改善运营方式，才有可能真正让创新生根发芽。对此，我们在社店联合运营到一定阶段的情况下，对该模式进行了一轮再思考，认为以下几点将会是社店联合在未来的开拓中必须着力落实、解决、贯彻的重要策略。
选品工作必须上升到大数据的高度。
众所周知，如今社会已经进入了大数据的时代，个人的判断难免失之偏颇，必须要借助大数据才能真正将选品工作做到面面俱到。书店一直有会员制的服务，但是并未有实际利用过用户信息，会员卡只是打折的一种介质。如果能够结合会员数据，分析会员的阅读偏好，进行一些定期定向的信息推送，势必是服务提升的一项重大举措。另外，出版社和书店必须打通双方的数据库，将图书的生产和销售的数据整合起来，并充分结合市场调研，用大数据画出最为精准的用户画像，才能让社店联合的产品始终符合市场需求，站在面向读者的第一线。
（二）店堂需具备有文化氛围的互动空间。
社店联合的模式由于主打出版社入驻书店，以活动为主要营销方式，但也需要有文化氛围浓厚的互动空间进行支撑。同时为了顺应时代潮流，店堂内也要有相应的咖啡简餐经营，增加读者的在店时间，提高书店的增值服务。同时书店也可以多多引入出版社的文创产品，既能美化店堂，提高文化内涵，也可以在产品线上与其他书店做出差异性，增强竞争力。
（三）社店交流也要跨界，将联合模式的创新推进到底。
社店联合模式的发力点不应当局限于门店，出版社和书店的交流要深入到方方面面，才能真正挖掘出这一合作的潜在资源，将模式创新推进到底。书店的交流不仅仅体现在门店和数据的共享，出版社要经常派编辑和发行人员深入书店，不仅将自身的工作心得分享给书店同仁，而且要积极地了解书店的运作模式，从市场端出发，反思自身工作的不足。而书店也要派店员深入出版社，不仅将第一手市场信息反馈给内容生产者，而且也要学习产品制作的思路，更有效地从市场出发，将市场的灵性在一开始就注入到产品设计之中。
（四）人员的发展要跟上模式的创新。
采用社店联合模式后，书店的店员也就随之革新了工作思路。书店人员不仅要善于维护、管理门店，更要发展成营销人员。书店的发展要从营销的角度去思考，而不仅仅局限于日常运作。只有当书店的每一位员工都代表了市场的意见和敏感度时，社店联合模式才能发挥它最大的效用。而出版社人员也应当更加倚重市场思维，让自身产品在设计之初就打上市场的烙印，既为市场而生，也同时引领市场的方向。
六、小结
社店联合是共享精神在出版发行这一传统领域的创新型应用，打破了出版社和书店原有的隔阂，更好地实现了门店、信息、作者和读者的共享，使得出版社能够更为超前地获取第一手市场信息，也能够让发行渠道更为有机地介入到图书产品的设计和定制当中，能够避免许多出版社“闭门造车”的局面，也能够帮助书店从源头上解决选品问题，拿到更符合市场需求的定制化产品，并且增加营销活动，带来人流量，盘活如今并不景气的实体销售。我们期待社店联合能够在更多地方开花结果。
组长：何屹
执笔：陶泽慧
组员：黄海生、朱静波、刘跃强、高佳、徐晓东、郁稳建、盛映颖、王艳利