——新零售风口下新华书店的转型思考
这篇《思考》的题目和内容都很“大”。一方面，“新零售”时代是又一次技术革新！我们不得不在这样的大框架下思考；另一方面，公司很多现象是诸多问题共同作用而形成的，解决各个方面的小问题，各种现象也就自然消失了。
书店的本质是零售，所以我们必须关注“新零售”：产品过剩、消费饱和、跨界甚至无界（运营、销售与营销的模糊）……以集齐各种业态就能吃香喝辣的时代即将过去，企业已不能再基于灵光乍现的顿悟，做表面上的新颖试图来撼动消费者，不能再执着于出奇制胜或乘虚而入。在这个高度不确定的时代，资金、规模、资源、战略，哪一样都不是企业必胜的保证，单一产品或单一品牌驱动都难以成功，未来一定是混合驱动。消费者真正成为焦点，深入洞察消费者，基于大框架下的思考，做好线上线下的底层基础设施，形成柔性供应链上的快速反应，生产链上的多方高效协同，体系化方可颠覆大创意，赢得市场。
零售的终极形态还远未实现，现在的布局可能会是未来的爆发，也可能归于尘土，但我们不能无动于衷，最佳模式需要不断“调频”。
《思考》不是解决方案，也不是通用模板，时代快速变换中，大家都在盲人摸象，需在专业管理知识和手段上，结合实际情况，因地制宜，定期评估，动态改进，每个执行细节都很重要。由于对各版块的工作不甚了解，《思考》仅根据我们已有的知识体系和工作经验，外加对零售行业、书店的观察而提出的，这些也不是我们的发明，还有很多方面不专业，甚至错误、片面、肤浅的地方，欢迎指正。
全文整体框架：
一、新零售环境概述
二、转型之路：1.组织架构调整
2.优化业务流程
3.人力资源相关
4.信息系统架构
5.数据分析中心&研究院
6.门店运营
第一部分 新华书店遭遇“新零售”
2016年，马云在阿里杭州云栖大会发表了演讲，“新零售”的概念就始于这段演讲。
电子商务没有冲击传统的商业，它只是把握了互联网的技术、互联网的思想，知道未来的经济将完全基于互联网。真正冲击各行各业、冲击就业、冲击传统思想、传统行业的是我们昨天的思想，是对未来的无知、是对未来的不拥抱。真正担心的是我们对昨天的依赖，你对未来的不把握冲击了你的商业。
未来的趋势，不仅仅知识的驱动，未来是智慧驱动、数据驱动，必须打造新零售，如何适应这个新的技术，如何和互联网公司进行合作，如何和现代物流进行合作，如何利用好大数据。互联网没有边界，就像电没有边界一样，它是一种技术，是一种思想，是一种未来，它让世界扁平化。
纯电商时代很快会结束，它只是一艘摆渡的船，把这个岸，把河岸的这一头端到了那一头。“电子商务”这个词可能很快就被淘汰，只有新零售这一说，新零售的诞生，对纯线下也会带来冲击，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。新零售、新制造、新金融、新技术、新能源，这五个新将会方方面面的，对各行各业发动巨大的冲击和影响，把握则胜，我不希望把它变成危言耸听的警示，而是当作改变自己的机遇，从现在开始。
2017年，被称为“新零售”元年。2018年，阿里、腾讯再次展开密集的收购大战，新零售逐步向垂直化行业延伸，迈向纵深，传统连锁将全面迎接“新零售”。7月，阿里发布《阿里研究院新零售研究报告》，“新零售”的雏形应该比较清晰了。
定义：以消费者体验为中心、数据驱动的泛零售形态
重构人货场：货—场—人→→人—货—场
新零售将通过数据与商业逻辑的深度结合，真正实现消费方式逆向牵引生产变革。它将为传统零售业态插上数据的翅膀，优化资产配置，孵化新型零售物种，重塑价值链，创造高效企业，引领消费升级，催生新型服务商并形成零售新生态，是中国零售大发展的新契机。
新零售：
前台：（1）无处不在的场景/端（购物中心、便利店、移动端、智能终端……）
（2）全息消费者画像 重构
（3）商品+服务+内容，功能诉求+体验诉求
中台：（1）以消费者运营为核心的全域营销：
全数据、全媒体、全链路、全渠道 精细支撑
（2）基于数字经济的统一市场：全球化、全渗透、全渠道，打破基于地域和营业时间的传统逻辑，任何场景、时间、主体可瞬间达成交易
（3）新零售服务商重塑高效流通链：新型生产服务、新供应链、新门店经营服务
（4）生产模式：催生高效企业
后台：基础设施：云、网、端、域名、OS……
技术：3D、4D、AR、VR、传感器、物联网、人工智能……
互联网技术下，信息结构、渠道建设方式都趋于扁平网状，消费需求无限细分且变化太快，千人千面。企业抓取有价值的信息和情报，即“数据”，就可实现从“无知”到低成本、高效率、高精准度的“可知”，完成品牌、消费者的被识别，可洞察、可触达、可被服务。数据驱动下，基于消费洞察，在需求个性化、库存准备、相关流量间找到平衡点，通盘考虑线上线下，实现生产供给侧，促进零售物种的大爆发；重构人、货、场，基于数理逻辑重塑价值链，打造柔性供应链，使流通损耗接近零；完成企业间、内部组织间、职能间的重构，以全集团视角整合活动、内容、导购、搜索几个维度的营销产品，一体化经营，销路重构，价格趋同，实现渠道融合；优化仓储设施布局和物流配送网点，创新仓储、运输及配送模式，提高配送效率，降低配送成本，最终满足消费者需求，这要求企业的资源供给必须跟得上用户鼠标点击的速度。
我们似乎能感受到未来最强大的零售公司应该是平台型的科技公司，也许像苹果、谷歌、IBM、阿里这样的科技公司，通过平台和基本架构来连接设计者、生产者以及消费者。技术公司不一定懂零售，但他们可以整合零售渠道。
“新零售”不再是物理变化，而是化学反应；是量变引起质变的阶段；是技术革命下的产物。此时，思考我们的困境和短板，我们才发现捉襟见肘，“新零售”对我们来说，似乎并不是个好消息，市场环境在倒逼我们加快升级转型。商业关系发生变化之际，出版社应该如何实现供给侧改革？零售业态多样化，书店同质化的发展模式也必将被打破，书店应该发生怎样的变化，扮演什么角色，盈利模式到底怎么样？新零售必须基于长此以往的积累和坚持，是一个循序渐进的过程，在几代人努力上的再创新。每家出版社、实体书店都在寻找自己的方向，都不可能通过复制别人来取得成功，在困境中突出重围，成为主导未来书店的领袖；谁变得慢，谁可能就被动；谁不变，将来可能就会被淘汰。如果不能自己孵化以内容驱动为核心的运营顾客的能力、线上线下连接客户的能力、利用数据和技术手段提升效率的能力，更多的就只能依赖并受限于别人的平台。
书店线上线下融合的构想：读者到门店购书，收银台付款；或扫码转网上商城付款，选择门店提货/快递等形式；缺货，系统查询网上商城、仓库及各门店的库存情况，供读者选择：快递、调货门店自提等。读者线上购书，可选择就近门店自提、快递等形式。
基础条件：
√所有线上线下自有平台统一会员账号（一定程度上解决教辅收费问题）
√统一智慧书城平台
√统一自由电商平台：app、小程序、网站……
√各信息系统实现互通
√仓储、物流调配速度和低成本方案
√信息系统可实现单笔业务成本、利润分摊
√打通业务流程和组织架构，
√运营工作标准化降低人力成本，创新性工作向创新化、专业化发展
……
图书SKU密集度高，只有通过信息技术和数据积累才可以达到精准化管理，赋予它多维度的标签，保证图书标签与城市、商圈、门店类别、陈列位相匹配。积累的数据越多，就越了解读者，越能进行精准推荐，对消费者的吸引力就越高。一定程度上解决选品难的问题，保证选品的客观性。在没有数据积累前，可以考虑以时代和消费者需求变化为假设，通过执行验证结果的方式先试行。
第二部分 转型之路，化被动为内在动力
书店试图通过改变形象进行革新，但作为“脸面”直面消费者时，她并不能成为品牌的有力支撑，主要表现在经营方式落后于时代，特别是跳出行业内，我们整个书业在零售行业专业度上都是落后的。从集团产业链的角度，重新定位书店的功能、地位和经营思路，也许她并不是养家糊口的重要来源，但可以实现功能上的优化，达到品牌效应更大化，甚至促成其他方面的发展（比如教育收费）。
建立标准化管理体系，实现专业化、标准化、精细化的管理运营；加快信息化系统建设，促进数字化转型升级；构建统一的财务管控平台，进一步加强财务风险控制和管理；打造开放、协同、人性化的平台组织；为业务变革及规模化发展打牢基础，为协同供应的探索和建设奠定坚实的基础。以消费者为导向，基于消费体验，优化商品组织方式，多元业态融合和重构，实现货品、价格、仓储、物流、结算线上线下融合，打造柔性供应链，最大限度的实现多业态、多渠道、各部门、各地区的协同发展，实现发展体系。
这是一个理想状态，受限于体制，会有相当多的问题需要去攻坚。
任何调整优化前的“洗脑”的工作尤为重要，“吹风”“破冰”“松土”。由于认知、管理的专业度和常规守旧的手段限制了大多数人对公司调整的深刻理解，会诚惶诚恐，担心变革和调整对自己有什么不利影响。相关“解释”最好由专业人员完成，知“术”而为，知“道”所在，从上到下，逐层理解方案，了解各个模块如何支撑解决相应问题，最终达成目标，已经预料可能产生的问题及解决方案等，以消除顾虑，让所有人主动地去适应变革。
（一）组织架构调整
战略决定组织模式，界定业务发展方向和实施路径，对组织能力提出特定要求及资源匹配方式。组织架构以战略发展目标为导向进行规划和部门设置，以业务流程为部门职能划分依据。如果组织架构和能力不能应对变化，就成了阻碍企业前进的锁链。组织模式又决定并调控人的发展方向、激励措施，组织和人的协调发展对战略实现提供人才和能力支持，构建成企业竞争的人力优势。
新华书店是传统的金字塔式组织架构，领导班子管理面宽，管理难度大；不易发挥总部的统筹作用，进行精确指导与管控；产业链管理难以协同贯通……
集团已邀请专业咨询公司对新华书店进行了组织架构优化。在还不具备新零售战略的基础条件前，可考虑先按传统业务模式建立标准化管理体系，通过强势总部及强势总部支撑下的门店运营，通过现代管理机制，提升整体的精细化管理及专业运营能力。从总部到子分公司逐步进行业务流程优化，建立业务模型；提取关键活动，通过职位分析建立任职资格管理体系（职位序列含级别），试行多轨制，优化薪酬、绩效，并完善相关制度文件，过程中再微调；组织人才盘点，任职资格多方测评机制；制定门店的标准化工作并监督执行，让标准化的工具指导子分公司领导管理团队，最理想的状态，门店只负责订货、现场管理、销售和售后服务；通过简化、标准化的门店工作，缓解人才瓶颈问题，降低门店的人力成本；在总部统筹的基础上，整合各个部门、各种业态的资源，联合采购、内部调配、协同作战等；充分发挥信息系统的威力；建立完善的培训体系。
金字塔模式产生的是规模经济的效应，而新零售时代需要满足的个性化需求，对组织的协同、柔性等要求更高，会给予组织模式新的定义，即平台型组织：规模大，但作战单元小；重构供应链、各种关系（企业组织间、内部组织间、职能问题），以解决组织的保障问题。在需求侧，能灵敏获取用户动态的真实刚需，用户需求驱动；在供给侧，能够快速反应，组合各种资源，激活个体，划清权责利，让员工充当自己的CEO，连接组织各类资源去匹配千人千面的用户需求并实现盈利。企业把资源拿出来，吸引资源在平台自由组织，每个单元依据价值创造进行独立核算、自主经营，实现利益共享，真正形成“价值创造——价值评价——价值分配”的闭合循环。让所有员工直面市场，从对付领导转向对付市场，做增量的正和博弈，而不是玩零和博弈，不是金字塔式的计划、组织、领导、控制（Eg：海尔、华为、中信出版社、化工出版社等）。
如果定夺权在总部，经营者身份依旧是职业经理人，不承担经营风险，难以分享巨大收益，即使有绩效奖惩，幅度也有限，各方都觉得不划算后，很多主动、协同、创新等举措就会淡出人们的视野。
集团打破金字塔结构，不是说金字塔模式绝迹，只是逐步减少。考虑提升管理运营能力的基础上逐步进行试点，选择管理机制、相对市场化程度高的单位进行平台型的探索和尝试，可以从“项目型+平台型”过渡，分步走：平台型和项目型不同时调整，上层和基层组织不同时调整，组织和干部不同时调整，以保证组织调整平稳过渡。
（二）优化业务流程
优化业务流程，不是为了追究责任，而是如何去适应互联网及信息化管理的发展，如何规避过去发生的问题，为控制风险、降低成本、减少内耗、提高服务质量、提高工作效率、提高市场反应速度，最终提高顾客满意度和竞争力，并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。另，流程不健全、部门间欠缺协作等问题，会导致标准系统很难合理，还可能会导致ERP的实施困难。
流程优化中，由一线人员主导，具体责任人是业务主管，和相关人员、部门沟通确认，领导协调定夺，最大限度的还原实际在运作的业务流程，把每个环节放到整个业务流程中考虑，注意关联影响和变化前后的业务控制。找到平时的症结，扎实还原每个环节，让整个业务流程逐渐完善，同时落实到岗，兼顾绩效，减少灰色地带。
优化后的过程应尽量降低用户的认知成本和学习成本，降低操作复杂度，提升操作友好性，不是以简单的业务实现为基准，而是以业务场景实现为目标，不能加入自己的理解，所以有时候优化业务流程并不一定就是缩减环节，还有可能是增加环节。
流程确定后制作流程图，使用图形表示工作思路和顺序，它是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式，准确了解事情是如何进行的，让每个员工清楚自己的角色，自己所承担的工作对前后工作的影响，对如何改进过程、增进责任感、避免责任不清极有帮助。在梳理流程中提炼核心职责，连同流程图集结成册（工作流程手册），动态调整和更新，在运营中持续优化。这个过程也可以实现通过关键成功要素（CSF）提炼关键业绩指标（KPI）。工作流程的优化也应纳入管理者的绩效考核项目中。
其他：
总部品类管理的能力、商品谈判能力不断提升，以使各门店的商品组织结构趋于合理、差异化；采购部参与到库存管理的工作中来，时刻关注门店的库存；运营和营销部门对采购工作进行制约；总部统一进行资产管理，包括供应商引进、价格谈判、合同签订、绩效考核等归口总部招商，运营部门负责管理。
（三）人力资源相关
从总部到子分公司逐步进行业务流程优化，建立业务模型；提取关键活动，进行职位分析，建立任职资格管理体系（职位序列含级别），试行多轨制，优化薪酬、绩效，并完善相关制度文件；过程中再微调；组织人才盘点，任职资格多方测评机制；建立培训体系。这些工作都是为向平台型转型做基础准备。
定岗——定编——定级——定通道——定员——定薪
职位设计方法：价值分析法、流程分析法、专业分析法（财务、HR）、工作量分析法。以价值分析法为基础，结合其他方法进行科学设置岗位。
价值分析法：基于组织、业务价值链，分析确认核心业务和支持辅助环节，把工作内容近似的结合起来形成职位族群，对职位族群细分，形成职位序列。通过职位族群的划分，为组织内部公平奠定有力基础，员工在各自的职位序列里公平、合理、有序的成长，不会胡乱比较，有清晰的职业发展路线，建立各通道的职业上升通道，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心员工的保留和激励；为人力资源配置提供一个新工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理；针对不同的职位族群制订个性化的人力资源配套方案，包含薪酬激励、培训发展、人员选拔与调动、绩效管理在内的人力资源管理。
流程分析法：按业务流程切分职能，设计职位，先明确部门或团队的角色和工作流程的关系，再进一步明确。专业分析法适用于财务、HR等。在流程分析的基础上，依据专业的区分度和工作量设置具体岗位。
管理决策：
——主价值链：研发供应链、生产、市场、销售、客服
——辅助环节：财务、人力资源、IT、行政管理
族群：
管理职能族群：财务序列、IT序列、人力资源序列
业务族群：研发序列、供应链序列、生产序列、市场序列、营销序列、售后序列
职位族群：技术（研发、软件、机械、生产测试）、营销（市场、营销、售后）、技能、职能
职位分析是系统分析职位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格，并编制岗位说明书的过程。职位分析是职位评价的基础，是组织架构调整、招聘配置、培训开发、任职资格体系建设、绩效管理体系建设的基础。
薪酬&绩效：
从职位序列划分《职位序列划分表》、职位价值评估《职位价值等级矩阵表》做起，针对不同的职位族群设立多重通道，制订个性化的人力资源配套方案。
集团在体制内基本实行的是行政级别薪酬支付，可考虑优化薪酬策略，加强对子分公司在薪酬、绩效体系上的设计指导，改变“薪源”都是模糊考核上的领导决定的现状。
1.管理族群：
高管序列：发展通道（接班人）、中长期激励、整体薪酬
中低层序列（营销、生产、研发）：发展通道（高层接班人）、短期激励、差异化薪酬
2.专业族群：制定不同的人力资源策略
营销序列：以业绩为导向的管理体系、高绩效杠杆、差异化薪酬
研发序列：以知识和能力为导向，以能力为标准的宽带薪酬
技工序列：注重技术能力，量化考核，能效指标、经营技能的津贴、超产奖
后勤序列：多面手、岗位轮换、绩效管理要求稳定、窄带薪酬
基于规范之上推行绩效改革：战略目标明确、合理的组织架构、各公司各部门各岗位的职责流程清晰、可行的薪酬体系、一定的管理能力、对趋势的了解、对HR的了解、人才评判体系。如果基础薄弱，绩效管理的提高深度有限。
总方向：梳理各部门、各岗位的职责和流程后，分层级逐一进行绩效考核的培训，统一绩效目标，确定各个部门、领导为下属制订相应的考核指标，并从HR的角度对子分公司的特殊情况进行专业技术指导，建设绩效指标库（给管理者绩效指标参考，统一大家认识），各个击破。
方案一：主要从财务指标进行考核。操作简单，对负责人管理能力要求不高，适合子分公司人员架构简单的现状。财务数据最能考核经营效果，但仅关注财务数据就可能造成短期行为。理想状态是设计“综合战略损益”的考核模板，细化到每个时期对业务的要求。如果没有这个战略损益的界定，就不可能在不同阶段进行投后管理，不能提前实现人员的“动态优化”，让项目处于高风险状态。
方案二：以绩效考核和项目节点考核为主。数据容易提取，能在子分公司形成业绩导向和Deadline的习惯；但是同样需要部门负责人需要有一定的管理能力，准确运用相关考评和反馈系统，前期分层级进行详细的培训，铺垫需要一定时间。
方案三：从公司发展、客户、学习能力、财务指标各个维度进行考核。系统先进，准确率高；但是前期梳理指标、准确预估财务指标都需要花费较大精力，需要专门的绩效主管进行数据提取和统计，部门负责人需要有一定的管理能力，准确运用相关考评和反馈系统。
薪酬、绩效管理不是分钱的游戏，是提升组织效能和个人效能的游戏，是个技术活，是长期的积淀，和财务结合，让奖惩精算化，逐步适应新零售市场的要求，适应组织架构上的灵活多变，最后实现从“方案一”向“方案三”的过渡，到新零售组织架构下的绩效方案。
其他：
1.不能只做绩效考核，不做绩效管理。绩效管理至少涵盖计划、执行、考核、应用四个环节。绩效设计（指标、权重、目标值）经常只设置了扣减工资，让员工感觉绩效考核就是扣减工资的，应以中间值为标准，有奖有惩；还经常容易出现指标随意，标准不统一，绩效得分是“打”出来的，而不是根据完成情况算出来的；指标分配不合理。绩效考核是自己跟自己比，是工作前后的对比；考核项目应精细化，围绕岗位具体细项划分，而不是所有岗位一样。绩效，不会造成公司的工资成本较大的差异，可根据薪酬策略估算出工资总额。
2.分层级逐一进行绩效考核培训，并不记名收集意见。花精力进行绩效考核培训，因为：①员工对绩效的理解不一，培训沟通为保证上下统一绩效目标、确定考核指标和考核激励；②对不同层级绩效管理中的技能指导；③确保沟通效果，通过讨论明白方案中可以规避什么、倡导什么，自己总结的结论比领导强压的更易执行，让员工明白绩效不是刁难，引导民意。
3.总部和基层指标的统一，基层是总部的利润中心，和总部在利润上是分解关系。
4.控制人员编制的指标：财务指标中缺少人力的指标，在不束缚业务增长的同时，增加人力效率管理指标，牵引精益化用人，形成利益牵动机制。比如：①采取人均产值、人均销售收入、人均利润、人均效率提升指标约束各子分公司的人员增长，加入公司整体及总经理的KPI；②改进率指标；③业务部门指标从经营指标和人的指标上做变量，如果经营指标可变性大，人的指标为不调或者微调；如果经营指标可变性大，人的指标可加大调整力度；④非核心业务统一使用外包或劳务派遣，谈整体合作降成本。相关职能部门需提供基础数据做支撑；不同部门选择不同指标。
5.内部股权激励（Eg：苏美达）。
6.物流仓储建设、新门店等投资项目的绩效考核单独有机制，不将费用纳入子分公司总体考核，项目投入前有相关机制，审核严批。
7.仓储物流部门，对集团内部的服务工作，弱化利润指标；第三方配送时考虑外部盈利。
绩效管理难以做好的原因，一是错误方法，二是没有坚持。开始做的时候，效果好像不明显，或者发现设计不规范就停止了，在实际操作过程中积累经验并不断改进，三五年甚至十年坚持下来，效果一定会大幅度地显现。
人才盘点：
从现有业务策略、后期战略调整的角度出发进行人才盘点。看看总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况，盘点支撑战略实施所需的人才储备是否充足，有哪些空缺需求及轻重缓急，关键干部与核心员工应如何发展和激励，绩效不佳的员工如何采取培训赋能提升其胜任能力或者通过内部调配到更合适的岗位，或者末尾淘汰。根据即将进行的组织架构调整，确定人才和能力，是通过自己培养还是外部招聘，或整合寻找。
人力资源管理部设计岗位评价模型，明确指标、标准和权重，设计《自我鉴定表》、《360度反馈问卷》、专业试题、测评工具，周期性的开展。
首先，对照岗位评价模型进行自评；然后，360度反馈，汇总后征求部门领导意见；最后，对管理岗、技术岗、专业岗、营销岗、操作岗等进行专项测评，专业知识通过试题方式进行，管理能力、个性特征通过专业测评工具进行。将结果根据权重进行统计汇总，形成人才评价结果。它客观的评价，而不是主观意义上的评价。
培训：
企业发展需要匹配相应的人才，当企业发展上一个新台阶，而人本身没有进步，这时企业就容易走入“发展的瓶颈”。金字塔型的企业基本是封闭的，人才进出相对限制；招聘困难，特别是三四线城市；现有人员专业方向上知识匮乏，多是碎片化的认知，急需让员工补充系统知识，知“术”知“道”；多岗位的交叉培训，让每个人懂经营、会算账、精业务，才能更好的参与到经营中；增强专业管理工具的使用，增强管理导向性，做到可持续发展；当然，切忌依葫芦画瓢，不能生搬硬套西方的管理方法。
最优策略就是打造学习型组织，建立自己的人才培养系统，强势化、定制化培训，形成自己的人才造血系统、培养流水线，铸造复合型人才、后备队伍，才是解决企业发展瓶颈，促进战略落地，企业持续发展的长久之计。
集团现已建立了“凤凰学院”，目前仅针对高级管理者培训。考虑继续扩大培训的人员范围，在培训制度、培训内容的系统完整型&迭代化&超期性、培训形式、培训制度、考核和评估、激励机制等方面不断完善，通过三到五年时间，逐步构建起集团的培训体系，实现：不同公司不同部门的人员一起学习，打破职能部门的阻隔，给管理层带来不一样的信息；围绕能力素质模型，以效果为导向的开展培训，将学习与业务经营联系起来；具有研究性、指导性、咨询性，跳出局限于眼前的培训思路，为企业创新做准备；做提高员工能力、解决企业问题、辅助完成任务的培训。培训的具体工作，如前期筹备、训中实施、训后行动、分享计划、辅导计划、督促实施则由HR部门落实。
培训工作中会遇到很多问题，比如：自报需求，自找老师，跳不出行业的圈子，局限性较大；工作繁忙，难统一时间；集团子分公司分散在全省；培训积极性不高；效果不凸显……
关于时间：建立知识共享平台：微课堂、案例等形式，讲师再配合进行现场互动，推进线上学习方式；
关于培训针对性和反馈：可以收集他们平时遇到的问题，把他们的期待列成清单，确定预期效果，再设计相符的培训内容和形式，“卖课”出去一定要让他们觉得有用，每场培训都能产生明确的财务回报，不管是直接的还是间接的，如：培训目标：六西格玛的运用，业务收益：减少订单录入错误等。
关于培训形式和效果：全员听讲座，但讲座内容平均留存率只有5%，阅读是10%，视听是20%，讨论是50%，实践是75%，分享是90%，最好的形式应是讨论和实践，并到各自组织分享。
关于培训积极性：人人都是培训师，培训课程的建立和授课有激励政策，在个人绩效中加入学习的指标等。
1.讲师库：挖掘培养内训师、外训师的队伍；
2.逐步建立培训课程体系：按课题成立研发小组，设计课程内容、教学设计、场景、案例、练习、讲师手册、学员手册、内容更新优化等。
管理层级培训：（1）基层管理者培训；（2）中层管理者培训；（3）高层管理者培训；
岗位相关培训：（1）新员工入职培训《新员工指导手册》；（2）人力资源培训；（3）财务培训；（4）门店经理培训；（5）营销人员培训；（6）销售/业务培训；（7）编辑培训；（8）印务培训；（9）会议/参观分享；（10）市场形势培训；
这个方法的工程量比较大，可以考虑先设置框架，从解决现实问题的实用角度出发，步步为营，以点带面，逐步填充满知识体系。有些知识体系的学习可以借助第4点来完成。
3.员工阅读计划：按年度、季度发布阅读计划。
4.建立知识共享平台：将培训教材、案例整理成资料库，录制微课堂，发布培训信息，全员可自主学习，自主报名当讲师，自主调节时间参加培训等等。
HRBP的培养：
HRBP是人力资源向业务伙伴角色的转型，以业务需求、痛点及宏观环境为出发点，由外而内地对HR工作进行规划，它可以协助领导建立管理机制，提升经营和管理效率；识别并管理关键人才，进行有效激励；提升团队士气，改善组织氛围。HRBP对任职者的要求非常高，不仅要有系统的专业知识，还需要了解业务、行业、企业发展战略、客户需求等。除配合执行集团HR的相关工作之外，还可以根据各子分公司、业务部门提供咨询，设计与业务需求、痛点匹配的、定制的HR解决方案，有效的解决子分公司在HR专业方向上的缺失。
（四）信息系统架构
只有信息技术，才可能为供应链协同提供精准计算，每一分钟都在测算运送方式、投入和配送效率，确保每个节点环环相扣，才能产生一个最优解决方案，比如：降低出版成本；比如配送方案实现店到总仓：打通店—总仓库存；店到店：门店与门店间的调拨；线上订单线下取货；线下订单线上发货。实现精准定义用户需求，比如选品。进行融合后精准的利益分配等。广义ROI记录过程指标和结果指标，最后存储数据银行，数据银行洞察和分析指导下一次投放，再循环，从人工到智能不断循环的过程。
股份公司已经和Oracle、德勤达成合作，正式推进ERP（后端全渠道分销管理ERP系统），提高企业内部资源的计划和控制能力，但目前只涉及新华书店系统。随着战略、架构的调整，逐步建设并打通各信息系统：
1.关于购物场景，统一平台（打通线上线下会员账号）：书店、APP、H5页面、独立商城、店中店触屏、样品卡片、小程序……
2.CRM客户关系管理系统：CRM系统可以看成广义的ERP的一部分，二者形成无缝闭环系统。CRM和ERP有重叠部分，有不同的侧重点（打通线上线下会员账号体系，账号：静态身份识别+动态更新，精准定位Uni ID；可增加公司账户）。
3.智慧书城：智慧橱窗/触屏商城、扫码购……
4.O2O收银POS系统。
5.以RFID技术/条形码为基础的WMS仓库管理系统，集成PM采购管理。
6.SRM供应商关系管理系统。
7.OMS订单管理系统。
8.物流GPS系统。
9.SCM系统：搭建出版社和工厂整合，弥补多方信息不对称，解决效率和精准度的问题。
（五）数据分析中心&研究院
在信息系统初步建立后，可设置消费者研究院、数据分析中心，为发展决策提供数据支撑，配合各职能部门制订相应标准，指导运营管理，提供培训资料。通过持续完善和更新企业内部数据和外部市场与消费者数据，关注和挖掘现有以及形成总的消费者需求，为未来建立竞争优势。数据分析中心的人员设置需要懂数据、懂系统、懂运营、懂采购、懂商品，进行全盘分析，包括资产负债表和损益。消费者研究院研究零售、研究消费者的喜好需求（消费行为），更好地对消费者进行洞察。
（六）关于门店那些事
在实体书店追求颜值、多元化、跨界早已不是新鲜事的当下，得到商业市场的认同，除了做到视觉要素最大化，保证门店颜值，还要基于本身管理问题去做好空间体验，这是基础，极力做好运营是核心，把商品卖好；用营销、服务互动营造好的体验感做增量，才是关键。
书店的本质是零售，做零售就应该从零售的角度来思考和解决问题，把“人、货、场、销”做到精细化、专业化。从门店选址、品牌VI识别、店型规模，到商品组合、空间体验、服务感受等各个方面，对门店进行严格管控，制订公司各项标准，如：《门店规划设计强制性条文》《门店陈列标准手册》《灯光手册》《门店营业流程》《门店服务细则》等，从定位到运营都有模块化、机制化和标准化的支撑，无论是空间拼装、产品定位，还是团队组建，都可以进行流水线工作，子分公司和门店确保标准的执行到位。
实行总部——子分公司——门店的“矩阵管理模式”，从上到下按年、月、周、日进行门店监管，主要涵盖三个部分：标准的执行、门店经营、团队管理，并以数据的形式出现在报表中，并通过信息系统与当日销售关联分析，通过销售规模、成交率、客单价、折扣率等多个维度的数据，分析同比找异常数据。
门店分类是市场细分与差异化营销策略的结果。综合考虑门店的属性特征，如门店位置、门店面积等，另外，以消费群、消费者需求和门店销售行为为重点，利用门店历史真实销售数据、商品数据、营运数据以及外部市场数据、商圈信息、周边竞争品牌、消费群收入等，提取出能够判断门店存在相似性的多个维度，制订内部门店类别，并对全部门店进行盘点定位。
门店分类有助于清晰门店结构以及目标客户群体，在设计装修上不失品牌的统一调性，又有各自风格。针对门店类型制订相应标准并定期优化，纳入日常管理涉，提供业务指导，比如指导门店配置与市场需求相符的经营类别、品种数等，强化同类门店运作模式，并将专业化内容纳入培训课程体系，分层级从入职开始进行培训，以达到精细化、专业化的运营管理，从而增加单店管理的工作效率，不断促进各类门店的销售能力和盈利能力。基于此可以设置更合理的绩效评估指标，对门店进行评估、诊断，向优秀门店实施资源倾斜，培育核心门店，其他门店可以向标杆门店进行系统学习。可以先根据集团现有门店情况定位在2至3种类型入手研究。
视觉营销（Visual Merchandising，VMD）就是建立一致性和显著性，将品牌定位清晰以达到让消费者更易识别和记忆，最终促使消费者产生兴趣并愿意购买，即实现品牌对应的经营效益，是所有营销的初始。
VMD= VP（Viaual Presentation 门店整体及楼层的提案，面）
+ PP（Point Presentation 柜台及货架的提案，线）
+ IP（Item Presentation 商品的陈列布局，点）
理想状态是从点、线、面的角度规划整个卖场的功能，创造出顾客在店头看到VP，继而看到PP，最后达到IP。
鼓励千店千面自由表达，进行个性化、有创意的设计，为何还要制订门店设计标准？
1.保证设计符合国家与地方相关规范、法律、法规；满足消防、卫生防疫、环保及无障碍设计等方面的要求，杜绝不必要的错误；
2.千店千面，摆脱不了品牌的文化和特质；
3.授之以渔，保证设计有美学的考量，以人类行为、消费心理、消费需求为基础的研究解决方案，以此为特点延伸到项目中；行为设计是一个实用工具和设计理念，专业的视觉设计因为能提供标准、符合规则的方案，更容易呈现品牌精髓和氛围，降低设置成本，调动顾客购买情绪，帮助提升坪效、提升运营效率、降低运营成本、增强客户粘性，在顾客端提升购物或享受服务的效率与愉悦度，从而与其他同类竞争者拉开经营绩效的距离。
设计标准只是基础原则，和千店千面并不矛盾。掌握标准规范，有助于开店前进行更好的规划（Eg：《万达规划设计强制性条文》《万达广场店面设计标准》）。
门店设计，除了设计风格上的定位，还要在设计前思考清楚该门店的定位、业态组合及相应体量，设计平面动线和垂直动线，什么业态放置在什么区域，多大面积可以放置多少展柜，多少商品需要多大展柜，各类商品需要什么类型展柜等问题。设计服务于消费行为，从而达成销售。不然，我们就会发现设计后的各种问题：不同业态所需的物业条件不符合，招商难；休息阅读区没有插座；特殊品类的图书由于异常尺寸没有合适的书架；书架数量满足不了品种数；照明亮度不够，射灯设置的点打不到商品上……
另考虑总部统一开展门店设计装修。品牌形象，专门的标准，比如店面形象、颜色、店招等，包括装修购买的材质都有统一的渠道，设计实用美观的书架，实行模板拼装化建设，寻找工厂合作，不仅保证了符合统一品牌形象的装修风格，还降低了成本。
愿集团带着互联网的思维，拥抱技术革命，把握经营的核心竞争力做深实体，挖掘出更大的市场动力。
组长&执笔：龚文宇
组员：周志远、张晓燕、高荣、宋晓峰、王雷、王敏、冯黎明、孙宏伟、胡健